Как Kanban превръща непрекъснатия процес на усъвършенстване в навик
Съдържание на статията
Средно време за четене: 10 минути.
Обичайният начин за постигане на значителни подобрения в производителността е да се предприемат големи инициативи, но това има висок процент на неуспехи.
Тази статия показва как да създадете навик на непрекъснато усъвършенстване чрез Kanban, което да постигне страхотни резултати в дългосрочен план с висока сигурност.
Свързани курсове
Подобни публикации
Ако има нещо, което не липсва, това са съвети за подобряване. Но въпреки това подходът към бизнес трансформациите очевидно е в криза.
Ако изслушаме много от обичайните препоръки за постигане на страхотни резултати, първото нещо, което трябва да направим, е да си поставим амбициозна цел.
Но тъй като това вече е обичайно, е необходимо да направим цирка още по-труден и има такива - като Питър Диамандис - които предлагат невъобразимо амбициозни цели, които променят света.
Това послание предизвиква героизъм, който лесно завладява сърцето и ума. Защото като се има предвид изборът, който не иска да бъде разглеждан като герой и е участвал в епична битка?
След като започнете с това, лесно можете да попаднете в капана: Не можете да постигнете необикновени цели с обикновени инициативи.
Малко подобрение не е достатъчно. И това дават прости инициативи.
Следователно трябва да се предприемат много амбициозни инициативи.
Но този подход към трансформациите всъщност е в криза.
Тъй като цифрите не издържат в по-голямата част от случаите.
Много амбициозните инициативи изискват много висока инвестиция на пари и отдаденост. Ако бяха лесни и евтини за получаване, те нямаше да бъдат амбициозни по дефиниция и вече щяха да бъдат постигнати.
Тази висока отдаденост на парите - и особено на времето - трябва да се направи, без да се намаляват ежедневните резултати.
В крайна сметка те се оказват много големи, много сложни и много рискови инициативи: накратко, с голяма вероятност за провал.
И не е изненадващо, че поддръжниците на тези подходи са предимно предприемачи, които се обръщат към рисков капитал, тоест те играят парите на други.
В различни проучвания McKinsey е изчислил, че над 70% от инициативите за промяна се провалят.
И че само 16% от инициативите постигат дългосрочни устойчиви подобрения на изпълнението.
От страна на рисковия капитал 63% от ИТ проектите не възстановяват направената инвестиция според проучване на Cambridge Associates.
Тези цифри трябва да ни накарат да се замислим.
Защото при този подход имаме същата вероятност да се подобрим, сякаш играем руска рулетка с пет куршума в цевта на револвера.
Ако имате способността да диверсифицирате в много проекти - както рисков капитал - няма значение да накарате много от тях да играят руска рулетка, стига ползата от малцината, които печелят, да е значителна.
Но ако нашата компания не може да си позволи толкова висок процент на неуспехи, този подход няма да работи за нас.
И защо обръщаме толкова много внимание на този начин за постигане на промяна, ако е толкова лош?
Поради много причини.
И те са това, което кара компаниите, които възприемат този начин за управление на промяната, да имат усещането, че са в надпреварата на Червената кралица и Алисия в „През огледалото“: колкото и да работят, те не се движат от едно и също място.
Причини, поради които се фокусираме върху неефективния начин за промяна
Първият е функционална фиксация в голямата инициатива като начин за решаване на голямата цел за подобрение, която вече коментирахме. Търсите сребърния куршум, който решава проблемите наведнъж.
Вторият е пристрастие на оцелелите това засяга проектите за промяна.
Никой не обича да признава грешки. Ако сте мениджър и ги разпознаете, главата ви може да е в опасност.
Ето защо успехите се рекламират, а неуспехите се игнорират. Помним тези, които оцеляват в битката, но не и труповете, останали на бойното поле. Но компаниите погребват своите неуспехи за една нощ и в мълчание, ако не ги продадат като успех, за да запазят лицето си.
Това ни кара да имаме селективно и частично възприемане на реалността.
Третото е поклонение на юнаците. Това е призрачната сянка на Теорията за великия човек на Карлайл, според която великите лидери - благодарение на тяхната визия, харизма, интелигентност, упорита работа и упоритост - са тези, които променят историята.
(Забележка: читателите на тази статия ще разберат, че не аз съм този, който е дал име на тази теория. С нейното име те със сигурност ще направят извода, че тя е възникнала през 19 век).
Това позволява да се обгърне дейност, бизнес с епос, който им липсва, ако ги сравним с героизма на великите изследователи, художници, държавници, военни или учени.
Книгите за управление илюстрират принципите чрез казуси - почти винаги успешни - за да вдъхновят читателите си да ги следват. Проблемът е, че те страдат от пристрастие към оцелелите, подправено с добра доза теория на големия човек.
И с тази персонализация забравяме таланта, усилията и мотивацията на всички, които направиха това възможно. Спомняме си Хенри Форд. Но ние забравяме Бил Кнудсен, Чарли Соренсен и много други, които всъщност са създали производствената система, която носи тяхното име.
Фокусирането върху имитирането на истории за успех крие своите рискове. И ние сме склонни да игнорираме, че много от тези, които са се провалили, са направили същото. По този начин статистическата валидност на извадката, използвана за илюстриране, може да бъде, най-малкото, съмнителна.