5 ключа за използване на технологията за подобряване на управлението на вашите таланти

В Адвокатско дружество Allen & Overy идеята да се заменят традиционните годишни прегледи на работата със система за постоянна обратна връзка, активирана от технологията, не идва от човешките ресурси.

Дойде от лидер в организацията. Търсейки нещо, което би насърчило по-чести разговори между сътрудници и партньори, водещият адвокат прочете какво правят компании като Adobe и след това помоли фирмата му да му помогне да създаде нов подход. Когато новата система беше внедрена във всички 44 офиса, фактът, че тя произтичаше от проблем, идентифициран от вътрешния персонал, помогна да се ускори приемането на инструмента в цялата организация.

В епохата на когнитивните технологии като изкуствен интелект (AI) и машинно обучение е очевидно, че хората, практиките и системите също трябва да бъдат по-пъргави. И тъй като организационните промени са склонни да се движат от онези, които се борят най-остро, мениджърите често са основните поддръжници на „технологията за таланти“. Под това имаме предвид иновации около това как компаниите наемат хора, проекти за персонал, оценяват представянето и развиват таланти.

Преходът към нови и различни начини за управление на талантите често е изпълнен с неочаквани предизвикателства и пречки. Извличането на максимума от технологиите за таланти зависи от способността на компанията да се изправи и да преоткрие често остарялата система от процеси, поведения и нагласи. Точно както поставянето на нов стол в стаята прави останалата част от декора да изглежда остаряла, експериментирането с талантливи нови технологии създава спешност за промяна в останалите практики на организацията.

Ето 5 най-добри урока от онези компании, които изглежда се позиционират най-ефективно в управлението на таланти:

Приемането на технологии трябва да се ръководи от бизнес лидери, а не от висшето ръководство.
Човешките ресурси трябва да бъдат партньор и фасилитатор, но не и собственик на проекта.
Технологията за таланти трябва да бъде съобразена с бизнес нуждите, контекста и фирмената култура.
Работата с нови технологии създава нужда от допълнителни иновации в практиките за таланти.
Работата на лидерите преминава от взискателна промяна към насърчаване на култура на учене и растеж.

Нека да ги разгледаме един по един.

Много бизнес лидери подчертават, че не става въпрос за технология, а за решаване на проблем. Не е изненадващо, че проектите за талантливи технологии са по-склонни да бъдат успешни и мащабни, когато се ръководят от направлението на бизнеса, а не от висшето ръководство, човешките ресурси или областта на информационните технологии. Тъй като оперативните мениджъри са по-близо до действието, те разбират по-добре специфичните бизнес предизвикателства и точките за болка на клиентите, които новите технологии могат да адресират.

Спешността трябва да идва от самия човек, а не от висшето ръководство.

Поставянето на отговорността за иновациите в ръцете на най-близките до клиентите и намаляването на нивата на контрол и одобрение увеличава вероятността технологиите за таланти да бъдат годни за целта си. Но за поколение висши мениджъри, възпитани на постоянна диета на „визионерско лидерство“, този по-адаптивен подход не винаги е естествен.

Мениджърите са не само тясно свързани с нуждите на бизнеса, но също така са нетърпеливи да се придвижат бързо в приемането на технологии. Те искат да използват потенциала на изкуствения интелект, машинното обучение и анализа на хората, за да подобрят бизнес резултатите и да подобрят перспективите си за кариера. Вашите приоритети обаче могат да противоречат на други части на бизнеса.

Във компания, с която е работил Harvard Business, амбициозен млад мениджър успешно експериментира с платформа за таланти, за да наема служители за проекти. Но експериментът повдигна въпроси, например, за това какви критерии са имали шефовете, когато са решавали кой ще има право да предприеме допълнителни проекти и дали изпълнението на тези допълнителни проекти може или трябва да отчита годишната оценка и компенсация на служителя. Човешките ресурси не участваха достатъчно рано, той беше по-настроен към рискове, отколкото към възможности, така че беше против разширяването на проекта по-нататък. Само след голяма част от лидерството и намесата на заинтересованите страни пилотът се нормализира.